De samenwerkingsmanager

Henberto Remmerts

Ik zie een positieve trend in de aandacht voor samenwerken tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Niet alleen mijn eigen waarnemingen bevestigen dit beeld, maar ook het CROW-onderzoek onderbouwt dat het vertrouwen in elkaar stijgt.

Het moment van de start van samenwerken wanneer partijen bij elkaar komen en met een contract worden ‘verbonden’, is veelal feestelijk en met goede moed. Echter, vaak duurt het niet lang of de samenwerking komt onder druk door over en weer fouten, exogene omstandigheden, onvoldoende afgestemde verwachtingen, ongelukkige communicatie. De vraag die dit oproept is: wie ondersteunt het proces van samenwerken? We regelen héél veel in IPM-rollen (techniek, budget, planning, contract), maar we vergeten daarin regelmatig dat ook communicatie, samenwerking, relationele aspecten aandacht behoeven, in de vorm van afspraken, monitoring en reflectie.  Daardoor kan het naar de achtergrond verdwijnen. Hoe zou het zijn als we ook hierop een expliciete rol creëren?

Samenwerkingscoach

Ik pleit daarom voor een samenwerkingsmanager of coach in ieder project. Iemand die onafhankelijk sessies leidt, individueel coacht, desgewenst mediation verzorgt, medewerkers aanspreekt of gewoonweg waarneemt en feedback geeft. 

Uit mijn eigen praktijk als samenwerkingscoach word ik dagelijks bevestigd in de noodzaak ervan. Een voorbeeld: ik bel op een vrijdagmiddag de projectmanager van een opdrachtgever (provincie) en vraag hoe de samenwerking verloopt, het antwoord luidt ‘goed’. Ik stel 3 verdiepende vragen gericht op de onderlinge IPM-rollen en de afstemming met stakeholders….. en een uur later concluderen we dat informatie van de stakeholders gefragmenteerd binnen blijkt te komen, waardoor het SE-proces niet optimaal verloopt en TM-ers elkaar bovendien niet gemakkelijk weten te vinden. Ondersteuning was bij nader inzien zéér gewenst. Twee gesprekken met rolhouders en een sessie over de vraagspecificatie hebben tot een betere samenwerking geleid en voorkomen dat een niet zichtbare frustratie de sfeer negatief zou beïnvloeden. 

PSU en PFU

Een tweede voorbeeld is een traject waar een PSU en PFU zijn gehouden. Iedereen klonk positief en de teams gaven aan geen verdere ondersteuning op de samenwerking nodig te hebben:  Een jaar later vraag ik naar hoe de samenwerking is verlopen, hoe de afspraken uit de sessie zijn ingevuld. Het antwoord ‘Ach, dat is door de drukte aan de aandacht ontsnapt’. En hoe gaat het dan nu? De samenwerking verloopt zeer moeizaam, het vertrouwen is weg en het is project is uitgelopen op een vechtcontract. Je kunt je voorstellen hoe spijtig ik dit vind: er is een aanzet toe gedaan, aandacht, tijd en geld aan besteed, maar het proces is niet gemonitord en afgerond, waarmee de inzet verspilde moeite blijkt te zijn geweest! Ook hier zou een samenwerkingsmanager een cruciale rol kunnen vervullen. 

Naast het bovenstaande patronen (men ziet in eerste instantie de noodzaak niet, of men besteedt er wél aandacht af maar volgt dit proces onvoldoende op) zie ik ook een 3e patroon. Dat is het onvermogen van een team om de gemaakte afspraken blijvend handen en voeten te geven. Zo werkte ik onlangs met een team waar het, ondanks meerdere begeleide sessies en heldere afspraken, niet lukte om afspraken over de communicatie toe te passen. Zo ontstond in eerste instantie het idee om er nóg een sessie aan te wijden. De teamcoach raadde aan om er een andere vorm voor te kiezen: herhaling van de eerdere sessies zal niet leiden tot gedragsverandering. En zo ontstond het idee van training on the job, waar teams tijdens bestaande overleggen begeleid worden in hun communicatie. De gesprekken worden ter plekke effectiever én de teamleden leren in het werk tools en technieken om hun gedrag te ontwikkelen. 

Relationele aspecten

Mijn analyse is dat patronen als wegredeneren, onvermogen en onvoldoende aandacht voor het relationele aspecten échte verbeteren in de weg staan. En het verschil zit in kleine dingen: mensen praten veel, maar luisteren slecht. Je moet maar eens zien wat er gebeurt als je eerst even herhaalt wat de ander net vertelde. Vanuit echte interesse naar elkaar te kijken en luisteren?  Kennen, luisteren en begrijpen zijn randvoorwaarden om elkaar te kunnen vertrouwen, daarna volgt pas samenwerking.

Mijn conclusie: samenwerken gaat niet vanzelf en er zijn veel factoren die dit beïnvloeden. Het creëren van een expliciete rol met betrekking tot de communicatie, samenwerking en de relationele aspecten is zo gek nog niet. Laten we samenwerkingsmanager/coach in een volgende project een warm welkom geven! 

Meer informatie:

Hoe kunnen wij u helpen?

Leg uw vraagstuk voor aan onze experts, wij adviseren graag.

Henberto Remmerts
T: +31 65 35 76 33 2
E:henberto.remmerts@tauw.com
LinkedIn
Henberto Remmerts