Risicomanagement 2.0, een kwestie van doen!

Marloes de Jong

Er is iets aan het verschuiven rondom het belang van goede samenwerking. Ik merk het aan de vragen van opdrachtgevers, collega’s of teams uit de sector. Steeds vaker is er vraag naar teamcoaching, procesbegeleiding of facilitering van een Project Start Up (PSU) of een Project Follow Up (PFU).

Wat daar anders aan is, is dat deze verzoeken voorheen meestal kwamen nádat er gedoe was ontstaan. De PFU moest in het teken van samenwerking staan, omdat dat niet goed bleek te gaan. Coaching was nodig omdat het conflict tussen twee partijen nu echt te hoog was opgelopen. Procesbegeleiding werd ingezet omdat eerdere overleggen niet effectief bleken te verlopen.

En precies dát is de laatste maanden aan het verschuiven. Ik wordt steeds vaker benaderd bij – of zelfs vóór – aanvang van een project, omdat de noodzaak van goede samenwerking niet meer alleen wordt genoémd, maar daadwerkelijk wordt uitgedragen. Het wordt steeds vaker gevraagd, het weegt zwaarder dan ooit in de selectie en beoordeling van aannemende partijen, het komt nadrukkelijker terug in evaluatietools. Opdrachtgevers worden eerder aangesproken op hun verantwoordelijkheid en invloed op deze samenwerking (denk aan de Marktvisie en de Bouwagenda).

Samenwerkingscriteria

Zo vroeg een provincie mij onlangs om hen te helpen bij het formuleren van de samenwerkingscriteria. Zij wilden deze opnemen in hun aanvraag, maar wilden zelf net zo goed aanspreekbaar zijn op die criteria. Een mooie ambitie, waarin deze partij zich als gelijkwaardige partner opstelde en daarin vooraf bewust bezig was met overeenstemming in wat zij vragen en bieden.

In enkele sessies en interviews onderzocht ik met hen welke (impliciete) verwachtingen, waarden en opvattingen er bij hen leefden over samenwerking. Ook keken we naar het teamprofiel: welk type mensen vormen de kern, en wat vertelt dat over wat er nodig is bij het team van de aannemer? Het leverde een eerlijk document op, met kenmerken van de eigen kracht, maar ook de valkuilen en aandachtspunten.

De partijen die erop inschreven gaven allemaal gehoor aan  de oproep om met eenzelfde kwetsbaarheid iets over zichzelf te schrijven. Ik vond het mooi te zien hoe aannemers, soms zichtbaar buiten hun comfortzone, een eigen teamanalyse hadden gedaan of poogden met persoonlijke ‘moodboards’ de karakters van de teamleden weer te geven.

Bij de PSU, kort na de informele kennismaking en opstart met de gekozen partij, stonden we uitgebreid stil bij de waarden die men als team wilde hanteren. De mooiste reactie kwam van de directeur van het aannemersbedrijf. Hij zei: “Bij aanvang van zo’n sessie denk ik wel even: tja, het moet maar, wat heb je eraan. Maar, achteraf zie je altijd weer hoe belangrijk dit is.” 

Succesfactoren

Ik denk dat het succes ‘m enerzijds zat in de aanpak van het gesprek: het opsporen van kernwaarden deden we niet door hoog-over te filosoferen over de ideale samenwerking, maar juist door concrete, kleine ervaringen in de eerste weken met elkaar onder de loep te nemen. Die keer dat de opdrachtgever niet terugbelde en wat dat deed met de ander. Of het besluit dat niet in de officiële besluitenlijst terecht kwam, maar wel werd vastgelegd per mail. En de escalatie, waarbij de directeur de onderaannemer snel en duidelijk aansprak op zijn nalatigheid. Zo kwamen we meteen onuitgesproken irritaties, zorgen en vragen op het spoor en werden (potentiele) misverstanden opgelost nog voor het zich kon manifesteren in de praktijk.

Anderzijds werkte het zo effectief, omdat opdrachtnemer én opdrachtgever bereid waren de hand in eigen boezem te steken. De opdrachtgever liet zich aanspreken op de uitgangspunten die zij bij de uitvraag hadden geformuleerd.  En de opdrachtnemer durfde de aanvankelijke terughoudendheid om feedback te geven aan de kaak te stellen. Een prachtige vorm van transparant werken!

We analyseerden aan de hand van deze gebeurtenissen de factoren die tot succes of spanning leidden. En zo ontdekten we een reeks van principes met bijbehorend gedrag, waar ieder zich in kon vinden en aan wilde committeren. Over het leerproces als team, transparantie in het werk en de betekenis van partnerschap. Het werd samengevat in een heus manifest.

Het manifest wordt nu dagelijks gehanteerd bij overleggen, lastige keuzes en ter evaluatie van processen of gebeurtenissen. Voor eventuele nieuwe teamleden ligt er een uitgebreide toelichting klaar, met voorbeelden en de ontstaansgeschiedenis van deze principes.

Cultuurverandering

Het feit dat een opdrachtgever zich al in zo’n vroeg stadium laat coachen en adviseren, vind ik een heel belangrijk signaal. En dat een aannemer bereid is openheid en zelfs kwetsbaarheid te tonen, vanuit dezelfde wens om te investeren in de samenwerking. Want alleen dan wordt het daadwerkelijk een expliciete manier van werken, en niet slechts een selectietool of  een reeks voorwaarden waarmee je de ander om de oren kunt slaan. De noodzaak van een effectieve dialoog naast de inhoudelijke discussie, het belang van goede werkrelaties naast duidelijke afspraken, het nut van persoonsprofielen naast functieomschrijvingen zet door in het handelen, de houding en de keuzes die men nog voor aanvang van het project maakt. Ik voel me op dit soort momenten getuige van de cultuurverandering, blij te ervaren dat het werkelijk aan het verschuiven is. En ik geloof graag dat wij, als teamcoaches, procesbegeleiders en Risicomanagement 2.0 experts, daar een klein steentje aan hebben bijgedragen!

Wilt u meer weten over risicomanagement 2.0?

Vraag het aan één van onze adviseurs!

Arnoud Spit
T: +31 64 60 24 26 6
E:arnoud.spit@tauw.com
LinkedIn