On speaking terms?

Als Lead Auditor heb je het voorrecht om bij veel opdrachtgevers en opdrachtnemers over de vloer te komen en ze mee te maken in verschillende projectsituaties. Vaak zijn dit doodgewone omstandigheden waar weinig aan de hand is, maar soms tref je situaties waarin de partijen en hun contract wat minder gelukkig uit de verf komen. De afgelopen twee maanden mocht ik in één project, waar ik als ‘noodmaatregel’ werd ingezet, zo’n situatie meemaken.

Wat was er aan de hand? In de aanbesteding voor een UAV-GC project onder Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB) vielen de aanbiedingen aanmerkelijk hoger uit dan de opdrachtgever begroot (en gereserveerd) had. Daardoor liep de gunning van dit Werk een vertraging van een aantal maanden op. Tegen de tijd dat het werk gestart kon worden, was het oorspronkelijke projectteam van de aannemer allang ingezet op een ander project.

Onder druk

Met enige moeite werd door de aannemer een nieuw projectteam geformeerd. Omdat de eindmijlpalen bleven staan, kwam de focus vooral te liggen op het ontwerp, de bestellingen en de start uitvoering. Hoewel dit een begrijpelijke keuze is, zijn de gevolgen en risico’s groot. En het gebeurt helaas maar al te vaak. Het planmatig organiseren en beheersen van het werk door de opdrachtnemer komt hierdoor onder druk te staan. De door opdrachtgever te accepteren of te toetsen kwaliteitsdocumenten worden niet, incompleet of te laat geleverd. Met als gevolg dat beoordeling van de producten van de opdrachtnemer in acceptatieprocessen bemoeilijkt wordt of vertraging oploopt.

In de audits werd ik dan ook geconfronteerd met een opdrachtgever die het vertrouwen in zijn aannemer verloren had en kenmerken van een dagelijks toezichthouder begon te vertonen. De aannemer op zijn beurt voelde zich niet begrepen, hij had toch immers alles op alles gezet om het Werk zo goed mogelijk binnen tijd en geld te realiseren? Dan moet de opdrachtgever niet moeilijk doen dat niet alle formuliertjes op de juiste manier en op tijd ingevuld zijn. Bovendien, de opdrachtgever brengt met al zijn werkterreinbezoeken en rapporten doorlopend ruis op de lijn.

Spaghetti

Een recept om de partijen weer achter de barricades te krijgen, probeer daar als auditor nog maar eens spaghetti van te maken…

In de basis is het hier misgegaan in de communicatie en in de wederzijdse verwachtingen. Werken volgens SCB in innovatieve contracten is continu afstemmen, actualiseren, bijstellen en vooral leren. Hoe zit je in een contract, welke strategie hanteer je, wanneer ben je strikt en wanneer reik je de hand? Dat geldt des te sterker als een contract door onvoorziene omstandigheden uit zijn kaders loopt, zoals in dit geval.

Koude douche

Wat is er nu nodig om een toestand als dit in de hand te houden? Op het moment dat het vertrouwen beschadigd is en de oplevering van het werk in het geding komt, ben je immers al veel te laat. Ik interviewde twee van mijn Tauw-collega’s, die betrokken zijn bij een project waarbij de samenwerking tussen opdrachtgever, gemeente en een aannemerscombinatie bijzonder geslaagd is. Op mijn vragen wat we hieruit kunnen leren, kwamen zij met de volgende vier belangrijkste punten:

• Ken als opdrachtgever en opdrachtnemer de (gezamenlijke) projectdoelstellingen en handel ernaar. Reflecteer samen op deze doelstellingen: waarom doen we dit, wat is de noodzaak ervan, wat moet het opleveren?
• Op kortdurende cruciale momenten -zoals buitendienststellingen- moet je als opdrachtgever met de opdrachtnemer meedenken, meekijken en waar nodig ingrijpen; niet in een formele rol kruipen. Door je meer op te stellen als een partner voorkom je de verstarring, controle-drang en afstand, wat leidt tot verlies van tijd, kwaliteit en goodwill!
• Laat negatieve bevindingen uit audits, toetsen en waarnemingen niet als een koude douche bij de opdrachtnemer aankomen. Geef helderheid over je verwachtingen op grond van het contract en de afspraken, zodat de opdrachtnemer niet nodeloos naar de juiste koers moet raden.
• Ga als opdrachtnemer niet uit van aannames of verwachtingen. Laat de neiging los te denken ‘dat je wel weet wat de opdrachtgever bedoelt’. Toets altijd of je de opdrachtgever goed begrepen hebt zelfs als dat voor je gevoel ten koste van de snelheid en voortgang van het werk lijkt te gaan. Je werkt aan een partnership met de opdrachtgever (‘hé, de opdrachtnemer wil echt weten wat ik bedoel!’) en dat voorkomt faalkosten, vertraging en irritatie.

Achterste van de tong

Als de opdrachtgever en opdrachtnemer van het project in mijn eerste voorbeeld tijd hadden genomen om bij de daadwerkelijke start van het Werk deze vier punten te bespreken, daarbij het achterste van hun tong hadden laten zien én daarnaar gehandeld hadden, was de beschreven situatie niet ontstaan.

Ik ben ervan overtuigd dat het Werk uiteindelijk zal voldoen aan het beoogde doel, maar beide partijen laten het project met een nare bijsmaak achter zich. En dat was niet nodig geweest; een toekomstige samenwerking valt te betwijfelen.

Lef

Toegegeven, het vraagt lef om, als je elkaar nog niet goed kent, je belangen, mogelijkheden en beperkingen op tafel te leggen. Maar ik daag iedereen uit om dit risico te nemen: je verwachtingen duidelijk maken en deze ook bij de ander checken. Als je het niet met elkaar eens blijkt te zijn, kun je dat maar beter meteen op tafel hebben. Tenslotte daagt ook de UAV-GC in paragraaf 4.7 ons daartoe uit. Maar dat is stof voor een ander verhaal!